Após muitas tentativas de convencimento, a diretoria do clube enfim aceitou colocar em prática no clube práticas de marketing esportivo, contratando a empresa Chap. O America já havia tido uma experiência vitoriosa no ano de 2006 quando contratou, através de seu diretor de marketing à época, Mário Linhares, a empresa de Marketing esportivo da Noruega Intersports. O America foi vice campeão da Taça Guanabara e chegou às semi-finais da Taça Rio.
-A ausência de investimentos externos, tendo em vista a atual conjuntura, cria problemas salariais que interferem diretamente no ambiente de trabalho;
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1. INTRODUÇÃO
a. Breve histórico da Organização, suas características e situação corrente
O America Football Club é uma agremiação social e esportiva da cidade do Rio de Janeiro, fundada a 18 de setembro de 1904.O America já disputou mais de 4.000 partidas em sua história, servindo de fonte de inspiração para a criação de muitos outros "Américas", no Brasil e no exterior. Entre as suas conquistas mais relevantes, destaca-se a conquista do Torneio dos Campeões em 1982, torneio patrocinado e organizado pela CBF, que contava com a presença dos maiores clubes do Brasil. No ranking do Estado do Rio de Janeiro, o America é o quinto colocado, qualquer que seja o parâmetro utilizado.
Em pesquisa de torcidas realizadas em 1954, o America contava com 6% da torcida carioca, em 1971 com 3%. Pesquisas mais recentes (Gallup 1993, PLACAR nº 1.189 de 2001 e IBPS 2007, esta última divulgada pelo jornal O GLOBO, em 20 de janeiro de 2008), apontaram o America com cerca de 1% da torcida do Rio de Janeiro, o que somaria algo em torno de 160.000 torcedores somente neste estado, enquanto a pesquisa LANCE IBOPE 2010 apurou um percentual de 0,5% da torcida estadual, com uma margem de erro de 1,2%, o que pode indicar que a torcida americana poderia ser de até 1,7% do Estado do Rio de Janeiro, com o percentual de 1% encontrado nas outras pesquisas recentes, contido dentro desta margem de erro.Considerando que o America tem torcida, assim como os demais clubes cariocas, em locais como o Espírito Santo, Zona da Mata Mineira, Santa Catarina e Distrito Federal, para não falar de outras regiões onde existe maior diversificação de torcedores, é possível supor que o America tenha mais de 200.000 torcedores, mesmo após passar alguns anos afastado do cenário nacional. Na cidade do Rio de Janeiro, tradicionalmente a torcida rubra se concentra na região conhecida como Grande Tijuca, onde o clube tem sede e onde também se localizavam os seus estádios anteriores.A tradicional sede na Rua Campos Sales, 118, no bairro da Tijuca, foi totalmente reformada, modernizada e reaberta para os associados em 1978, tendo sido considerada, naquela oportunidade, a mais moderna do Brasil.Atualmente ela oferece a seus sócios um parque aquático, com piscina com medidas olímpicas, semi-olímpicas e infantil, salão nobre para bailes e eventos, a boate America Night Dance, salas de jogos (sinuca, cartas etc.), ginásio poliesportivo (onde acontecem disputas oficiais de basquete masculino e feminino e futsal), ginásio para treinamentos, quadra para vôlei de areia, quadra de grama sintética, salão restaurante com cozinha industrial, além do parque infantil com brinquedos e o teatro Max Nunes, com 250 lugares e estrutura para apresentar peças de teatro e shows musicais.
Sua localização privilegiada permite acesso por metrô (estação Afonso Pena) e várias linhas de ônibus; para quem vai de carro, há um amplo estacionamento no sub-solo para sua segurança.O America inaugurou em 23 de janeiro de 2000, na vitória de 3 a 1 sobre a seleção carioca o seu novo estádio com capacidade atual de 13.500 torcedores, homenageando com o seu nome o seu ex-dirigente Giulite Coutinho, na localidade de Edson Passos, no município de Mesquita, Baixada Fluminense.Possui ainda, Localizado no km 18 da rodovia Rio-Teresópolis, Caxias, o CTL – Centro de Treinamento e Lazer do America Football Club, que foi criado para servir de concentração para os jogadores do time principal nos anos 70. Atualmente, após um longo período de inatividade, o CTL funciona como um centro de treinamento para as divisões de base. O momento atual do Clube nos faz crer que o mesmo atravessa sua maior crise da história. Rebaixado recentemente para a segunda divisão do futebol carioca, e sem a possibilidade de disputar competições de nível nacional, a Organização teve esvaziado o seu rol de potenciais investidores, o que agrava substancialmente sua crise financeira, afastando qualquer viabilidade de formação de equipes competitivas. Soma-se a este fato a ausência de uma cultura de gestão que proporcione à entidade o enfrentamento de conjunturas desfavoráveis com um mínimo de solidez e planejamento.
b. O Modelo de gestão sugerido
No limiar do século XXI, a humanidade vive o período que se convencionou denominar de “Mundo Globalizado”, a era do conhecimento, em que as mudanças ocorrem numa velocidade substancial em todos os setores de atividade. O ritmo das mudanças seguirá a dinâmica da tecnologia, tornando-se a cada dia mais avançado e rápido. O impacto dessas mutações no ambiente organizacional é cada vez mais notório e demanda o desenvolvimento de novas habilidades e competências, o fortalecimento das já existentes e, sobretudo, a busca de eliminar ou, pelo menos, minimizar eventuais vulnerabilidades para o confronto com a realidade dos dias atuais, plena de oportunidades a serem aproveitadas, bem como, de forma oposta, com os riscos das ameaças que se apresentam. Independentemente do estágio de gestão atingido pela Instituição, o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) emerge como o processo que possibilita a análise racional das ameaças e oportunidades do ambiente externo, dos pontos fortes e fracos do ambiente interno de forma a estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem o aumento do desempenho organizacional. De forma semelhante ao que ocorre com as empresas do setor privado ou com as organizações públicas, os clubes de futebol dada a penetração que possuem no seio da sociedade, estão sujeitos às influências ambientais no cumprimento de sua destinação institucional Essas influências estão evidenciadas em todos os escalões da Organização, contudo o impacto sempre será maior no setor que cumpre a sua razão de ser e de existir , ou seja, o Departamento de Futebol. Nesse contexto, conforme as necessidades de adequação às restrições orçamentárias, o PEO apresenta-se como uma excelente ferramenta gerencial capaz de proporcionar o estabelecimento de prioridades na execução das atividades inerentes ao cumprimento da missão em todos os níveis organizacionais.No presente trabalho, buscou-se adaptar os aspectos conceituais existentes na literatura específica à realidade do América Football Club. No entanto, vislumbra-se que mudanças no Estatuto poderão ser necessárias visando a implementação do presente Plano.Seu propósito consiste, pois, em criar um modelo e propor as metas do Departamento de Futebol, de maneira que os demais setores do clube, em um segundo momento, possam alinhar seus respectivos planos com estas metas, com o objetivo de potencializar as possibilidades de sucesso da atividade fim institucional. Objetiva, também, facilitar o trabalho das diversas assessorias na elaboração do PEO, para que empreguem uma metodologia simples que possibilite otimizar a solução de problemas da Organização. A seqüência proposta no modelo metodológico evidencia, de forma lógica, a vinculação de cada etapa à subseqüente, bem como o impacto das diretrizes, do diagnóstico estratégico e dos princípios, crenças e valores em cada uma dessas etapas. Até que o presente planejamento seja efetivamente implementado, será necessário um Plano de transição, visando a condução eficiente do departamento de Futebol, com a sua estrutura atual, sem que haja prejuízo na consecução dos objetivos organizacionais.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O DEPARTAMENTO DE FUTEBOL
a. Missão do Departamento de Futebol
Em coordenação com outros departamentos; planejar, controlar, supervisionar e executar ações que visem a potencializar a performance do futebol, em suas dimensões profissional e de base, com o objetivo de projetar a instituição entre os grandes clubes no âmbito regional e nacional.
b. Princípios, crenças e valores
1) Lealdade
Nossas atitudes deverão sempre estar pautadas na busca da franqueza. Com o objetivo de se alcançar a confiança e a transparência nas relações inter-pessoais.
2) Disciplina
Todos devem zelar pela obediência irrestrita aos princípios e crenças da organização, independente do cargo que ocupe. A disciplina não se refere à obediência à pessoas, mas sim à autoridade que representam e da qual estão investidas, desde que esta autoridade esteja alinhada com os princípios e crenças mencionados.
3) Ética
Todo componente da Organização deverá ter atenção à fiel observância do conjunto de normas morais pelas quais deverá orientar o seu comportamento profissional.
4) Companheirismo
O companheirismo, independente dos laços afetivos que existam, deverá promover a união de todos na busca de objetivos comuns.
5) Zelo
Baseia-se no cuidado, na manutenção do bom funcionamento e estado dos bens móveis e imóveis colocados sob sua responsabilidade.
6) Compromisso
Compromisso com os valores da instituição. Compromisso com o grupo ao qual pertence. Compromisso com as metas a serem alcançadas.
7) Planejamento
Todas as atividades a serem executadas deverão ser precedidas de adequado planejamento, com o objetivo de se reduzir ao máximo a ocorrências de improvisações e falhas de execução.
8) Pro atividade e iniciativa
Conhecendo a intenção da chefia ou direção, cada integrante da organização deverá antecipar-se a problemas, sugerindo linhas de ação a serem tomadas visando à neutralização de ocorrências que possam vir a comprometer o sucesso da gestão.
9) Probidade
A retidão e a integridade de caráter, bem como a honestidade na administração de recursos materiais e humanos, são virtudes que alavancam a liderança e impulsionam a Organização na consecução de metas.
10) Integração
Todos os setores do departamento de futebol deverão funcionar de maneira integrada. A coordenação das atividades tem por objetivo alcançar o funcionamento harmonioso, baseado em uma filosofia ou cultura esportiva característica da Organização.
11) Profissionalismo
O profissionalismo é a base para o comprometimento e a pro atividade.
c. Diagnóstico Estratégico
1) Análise do ambiente externo
a) Oportunidades
- Apesar da atual conjuntura o clube ainda goza de prestígio no cenário do futebol regional, dada a sua tradição entre os grandes clubes do futebol carioca;
- O clube possui, como torcedores, grande número de personalidades ilustres, que se destacam na área política, empresarial e de mídia, que potencialmente podem cooperar na consecução dos objetivos estratégicos;
- Interesse de grandes equipes em ter seus jogos sediados no Estádio Giulite Coutinho, possibilitando a geração de receita;
- Interesse de empresas em explorar espaços ociosos existentes no estádio, abrindo a possibilidade de geração de receita;
- Estabelecimento de parcerias com outros clubes;
- Possibilidade de estabelecer escolinhas e núcleos de futebol;
- Interesse de empresas em viabilizar a reforma do estádio, o que possibilitará a otimização da ocupação dos espaços disponíveis, aumento da capacidade de público e viabilização financeira na utilização de instalações ociosas, possibilitando desta forma, a geração de receitas;
- Possibilidade de se angariar um grande número de torcedores na região da Baixada Fluminense; e
- A aproximação da realização de grandes eventos esportivos na cidade do Rio de Janeiro, incrementará a chamada “cultura esportiva”. Esta conjuntura beneficiará aquelas entidades que possuam um mínimo de planejamento voltado para o desenvolvimento de projetos esportivos.
b) Ameaças
-A ausência de investimentos externos, tendo em vista a atual conjuntura, cria problemas salariais que interferem diretamente no ambiente de trabalho;
- Resistência em reformar aspectos ultrapassados do Estatuto, dada a falta de renovação das lideranças;
- Ausência de um “caixa” financeiro exclusivo para o futebol;
- Risco de diminuição progressiva do contingente de torcedores;
- A ausência de investimentos externos interfere na manutenção e na criação da infraestrutura de treinamentos e competições;
- Evasão de atletas;
- A falta de “peso” político do clube dentro da Federação de Futebol do Estado do Rio de Janeiro (FFERJ), prejudica o clube em suas demandas políticas, administrativas e judiciais;
- A ausência de investimentos externos dificulta o planejamento orçamentário para a contratação de atletas e comissões técnicas de bom nível, prejudicando a formação de equipes competitivas;
- A ausência de investimentos externos no futebol de base cria problemas em todos os setores nas diversas categorias. Este quadro incentiva o surgimento de práticas desprovidas de profissionalismo, com impacto direto da formação de atletas;
- A conjuntura atual ameaça a credibilidade do clube;
- Rivalidade política e conflitos dentro do clube; e
- Diminuição progressiva de projeção na mídia.
2) Análise do ambiente Interno
a) Pontos Fortes
- Existência de Estádio com grande potencial para gerar receitas, além de assegurar a estrutura desejável para a preparação adequada de equipes;
- Existência de um Centro de Treinamento com grande potencial de transformação de sua estrutura atual, o que possibilitará a formação adequada de futuros talentos;
- O clube tradicionalmente notabiliza-se por sua capacidade de revelar jogadores em suas categorias de base; e
- Possibilidade de integração entre o futebol de base e as categorias do futsal, contribuindo para a renovação de talentos.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
- As concentrações localizadas no Estádio Giulite Coutinho e no CT do km 18 necessitam de uma estrutura que proporcione melhores condições de conforto, segurança e lazer aos atletas residentes;
- Oportunidade de melhoria no processo de fornecimento de material e equipamento esportivo para o futebol profissional e futebol de base;
- Oportunidade de melhoria no processo de controle de entrada e saída de material no almoxarifado do estádio, com vistas a evitar a incidência de desperdício e descaminho de material;
- Necessidade de reestruturação do organograma do Departamento de Futebol;
- Necessidade de uma maior representatividade na FFERJ e na Confederação Brasileira de Futebol (CBF);
- Grande distância entre o polo de administração do clube (Campos Sales), o Estádio Giulite Coutinho (Edson Passos) e o CT do km 18 (Duque de Caxias);
- Ausência de uma “cultura de gestão estratégica”;
- Situação financeira decadente;
- Ausência de profissionalização da direção do futebol nos diversos níveis;
- Administração do Estádio e CT deficiente em todos os aspectos, sobretudo nos processos de manutenção e segurança;
- Necessidade de maior integração entre o futebol profissional e o futebol de base, através da concepção de uma filosofia de formação esportiva, tanto de atletas, como de treinadores; e
- A não existência de residências (Apt ou casas) para atletas dificulta a aquisição de jogadores oriundos de outros Estados.
d. Visão de Futuro (2017)
O Departamento de Futebol, contando com uma estrutura autônoma; dotada de profissionalização e representatividade nos diversos níveis; deverá proporcionar que o clube:
“Seja reconhecido, em âmbito regional e nacional, pela excelência da estrutura de seus Centro de Treinamento e Estádio; pelo elevado rendimento alcançado nos processos de logística esportiva e de administração patrimonial e de recursos humanos no futebol ; e pelos excelentes resultados obtidos na formação de atletas e na conquista de títulos de nível regional e nacional .”
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